Existe uma pergunta que talvez seja mais importante do que conhecer os seus
concorrentes atuais: quem poderá resolver o problema do seu cliente amanhã de
uma forma que hoje você ainda não consegue imaginar? Durante muito tempo, fazer
análise competitiva parecia relativamente simples. Bancos observavam bancos. Escolas
acompanhavam escolas. Consultorias comparavam-se com consultorias. Indústrias
conheciam os principais players de seu setor. Sabíamos quem disputava o mesmo
cliente, quais eram os preços praticados e onde estavam as vantagens de cada empresa.
Só que essa lógica está ficando pequena para explicar o mercado que está se
formando. As fronteiras entre setores estão cada vez menos claras. Tecnologia,
inteligência artificial, novos hábitos de consumo e modelos de negócio mais leves estão
permitindo que empresas entrem em mercados aos quais, poucos anos atrás, não
pertenceriam. Na pesquisa global da PwC, 42% dos CEOs afirmaram que suas empresas
já começaram a competir em novos setores nos últimos cinco anos.
Esse dado deveria provocar uma reflexão profunda em qualquer empresário.
Talvez o concorrente que mais ameaça o futuro da sua empresa não esteja na sua
planilha de benchmarking. Talvez ele ainda não tenha marca, equipe, faturamento ou
sequer tenha sido fundado. E isso acontece porque novos concorrentes não precisam
necessariamente construir uma versão melhor daquilo que você já faz. Eles podem
simplesmente mudar a maneira como o problema é resolvido.
Essa diferença parece pequena, mas é enorme. Quando uma empresa pergunta
“quem vende o mesmo produto que nós?”, ela olha para o mercado a partir daquilo que
já existe. Quando pergunta “de que outras maneiras o cliente pode resolver o problema
que hoje resolve conosco?”, começa a enxergar o mercado a partir do futuro.
É exatamente aí que mora uma das maiores vulnerabilidades das empresas
estabelecidas. Quem está há dez, vinte ou trinta anos em um mercado conhece
profundamente suas regras. E isso é uma vantagem até o momento em que essas regras
começam a mudar. Uma empresa madura possui clientes, processos, funcionários,
contratos, sistemas, fornecedores, canais, produtos rentáveis e uma história que precisa
preservar. Tudo isso constitui patrimônio. Mas tudo isso também influencia sua
capacidade de imaginar algo completamente diferente.
Quem começa do zero não carrega esse compromisso. Pode olhar para o mesmo
problema e perguntar: se eu fosse criar hoje uma empresa para resolver isso, com a
tecnologia e os recursos disponíveis agora, eu faria da mesma maneira? Essa é uma
pergunta desconfortável.
Porque talvez a resposta seja não. Talvez não fosse necessária a mesma
estrutura. Talvez algumas funções não existissem. Talvez o produto fosse vendido de
outra forma. Talvez aquilo que hoje é um serviço pudesse virar plataforma. Talvez algo
que hoje exige dezenas de pessoas pudesse ser executado por uma equipe pequenaapoiada por inteligência artificial. Talvez o cliente nem precisasse comprar exatamente
aquilo que sua empresa aprendeu a vender.
O Fórum Econômico Mundial encontrou 86% dos empregadores esperando que
inteligência artificial e tecnologias de processamento de informação transformem seus
negócios até 2030. Mas acredito que a reflexão empresarial mais interessante não seja
quantas empresas utilizarão IA. É quantas empresas serão redesenhadas porque ela
existe. Existe uma diferença enorme entre colocar tecnologia dentro de um modelo
existente e utilizar tecnologia para questionar o próprio modelo.
Automatizar um processo antigo pode gerar eficiência. Mas não necessariamente
gera futuro. E talvez seja justamente esse um dos erros que veremos nos próximos anos:
empresas investindo muito para fazer mais rapidamente coisas que já não deveriam
fazer da mesma maneira. Por isso, quando penso em inovação, a pergunta que me
interessa não é apenas “qual tecnologia podemos implementar?”. Prefiro perguntar:
O que se tornou possível agora que era economicamente inviável quando esta
empresa foi criada?
Essa pergunta muda a conversa. E traz outra ainda mais importante: se alguém
utilizar essas novas possibilidades contra o nosso modelo atual, onde estaremos
mais vulneráveis? Pode ser no preço. Pode ser na velocidade. Pode ser na distribuição.
Pode ser na experiência do cliente. Pode ser na quantidade de pessoas necessárias para
operar. Pode ser na personalização. Pode ser no acesso à informação. Pode ser na forma
de cobrar. E pode ser justamente naquilo que hoje consideramos nossa maior vantagem.
Esse é outro ponto que empresários precisam observar com cuidado: nem toda
vantagem competitiva permanece vantagem para sempre. Uma enorme estrutura
física pode representar presença e capilaridade. Mas também pode representar custo.
Uma equipe muito grande pode significar capacidade de entrega. Mas também pode
signific uma arquitetura operacional difícil de sustentar diante de concorrentes muito
mais leves. Um produto responsável pela maior parte do faturamento pode representar
liderança. Mas também pode representar concentração.
Uma empresa conhecida por décadas pode carregar reputação. Mas também
pode ficar emocionalmente presa à fórmula que construiu essa reputação. É por isso que
resultados atuais precisam ser interpretados com maturidade. Faturamento mostra que
alguma coisa funcionou até aqui. Ele não garante que essa mesma coisa continuará
funcionando daqui a cinco anos. Algumas empresas entram em crise quando seus
números já estão ruins. Outras começam a perder relevância justamente enquanto os
números ainda parecem bons.
Esse segundo caso é muito mais perigoso. Quando o caixa está saudável, o
produto vende e os clientes continuam chegando, existe pouca urgência para questionar
o modelo. E é exatamente nesse momento que uma empresa pode deixar de perceber
pequenas mudanças que, acumuladas, transformarão completamente seu mercado. Por
isso acredito que uma das responsabilidades mais importantes da liderança seja
proteger a empresa sem proteger excessivamente a forma atual da empresa.São coisas diferentes. Proteger o negócio significa garantir que ele continue
criando valor. Proteger o modelo atual a qualquer custo significa assumir que a forma
como esse valor é criado hoje precisa continuar existindo amanhã. E talvez não precise.
Existe uma pergunta que eu levaria para qualquer reunião de conselho:
Você está disposto a construir a próxima versão da sua empresa antes que alguém
construa por você?
Porque reinvenção verdadeira frequentemente significa mexer naquilo que ainda
funciona. Significa testar um canal que pode competir com o atual. Criar uma solução
que talvez reduza a demanda de outro produto. Redesenhar funções. Questionar
estruturas. Entrar em mercados adjacentes. Abandonar atividades que fizeram sentido
no passado. É muito mais confortável inovar sem ameaçar nada. Mas talvez isso nem
sempre seja inovação. Talvez seja apenas melhoria. E existe uma última reflexão que
considero especialmente importante. O próximo concorrente não precisa ser melhor que
você em tudo. Ele precisa ser dramaticamente melhor naquilo que o cliente passou a
considerar importante.
Pode ter menos história, menos funcionários, menos estrutura e menos produtos.
Mas se compreender uma mudança de comportamento antes de você, pode construir
toda a empresa ao redor dela. Enquanto isso, organizações estabelecidas podem
continuar tentando encaixar essa nova realidade dentro da estrutura antiga. É por isso
que, hoje, eu faria menos perguntas sobre concorrentes e mais perguntas sobre
mudanças.
• O que o seu cliente está começando a valorizar que antes não valorizava?
• O que ele deixou de aceitar?
• O que ficou mais barato?
• O que ficou mais rápido?
• O que deixou de ser escasso?
• Qual intermediário deixou de ser necessário?
• Que conhecimento virou commodity?
• Que parte da sua entrega poderia ser automatizada?
E principalmente: se alguém começasse hoje, sem nenhuma obrigação de preservar
o passado da sua empresa, como resolveria o problema do seu cliente?
Talvez seja dessa resposta que venha o seu próximo concorrente. Ele pode ainda
não existir. Mas as condições que permitirão que ele exista talvez já estejam sendo
construídas. E a questão mais estratégica não é descobrir quem ele será. É decidir quem
sua empresa precisa se tornar antes que ele chegue.
